案例名称：  好战略，执行起来为什么这样难

内容： 2004年3月，张剑峰放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇电子董事长刘亚洲的邀请出任万奇总经理。万奇2003年已在国内数码宝行业排名第五。今年正逢数码宝更新换代的关键时刻，万奇希望抓住机会，一举进入行业前三。
在刘亚洲为张剑峰举行的欢迎宴上，志在必得的刘亚洲仍然不忘谈及公司的完美战略：在今年的年度计划中，采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7个新品应该没什么问题，这样公司冲进前三自然也不在话下。一想到这里，张剑锋也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇的策略计划可谓十全十美，就等待着自己的一展身手了。
但是，一切并不是张剑峰想像的那么顺利，问题很快浮现了出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑书同抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在6月以前推出7个新品。”

研发部提出的问题引起了张剑峰的重视，他立即召集郑书同和采购部的老总何永强开了一个会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部今年的采购计划是下小订单。不过今年元器件的供求市场发生了变化，对万奇下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑书同所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
为了解决问题，张剑峰要求采购部的何永强与国产供应商协调，增强技术支持的力度。同时，张剑峰要求何永强确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。
经过这次冲突，张剑峰发现，万奇的战略虽然很美，但执行起来却很吃力。张剑峰觉得这是因为万奇各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，张剑峰组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。
但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到4月份，研发部只推出了1种新品，销售部的许傲也给张剑峰打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。
接完了许傲的电话，张剑峰打电话给何永强，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但何永强居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，张剑峰的火气嗖嗖地往上蹿。
何永强去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，张剑峰决定在当晚就跟董事长刘亚洲打个招呼，把何永强从采购部老总的位置上换下来，毕竟，采购部是公司的核心部门。但是，张剑峰没有想到的是，刘亚洲坚持认为何永强能力是差了一点，但人老实，又是万奇的老将，不同意换掉他。

当晚走出刘总家门的时候，一阵晚风吹过，张剑峰蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇，好好的战略目标怎么硬是越走越远呢？

专家观点1：
赵民指出：张剑峰在万奇电子遭遇到的困惑，涉及战略执行的许多方面。对他来说，要
解决的首要问题主要是一个评估的问题，它包括战略评估和人才评估。
战略评估 张剑峰来到万奇，应该做的第一步，就是要求刘亚洲给他一段时间，审视评
估公司的现行战略是否适合他操作。“好”战略的“好”字，其实隐含着一个重要的前提：
对于特定的某个总裁，这是个好战略；换了另外一个总裁，由于其条件、能力、经验和资源
等各种因素的不同，可能就不是一个好战略，而只是“效果一般的战略”或“不可实现的差
战略”。
人才评估 在战略评估后，张剑峰应当对万奇原有骨干员工的能力和素质做一个评估，
他们是否能配合他完成万奇“冲进前三”的战略目标？在进行人才评估的时候，张剑峰不仅
要评价被评估人在当前这份工作中的表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并
根据评估结果对被评估人的工作岗位进行调整。如果不能从刘亚洲手中接过现成的团队，张
剑峰就必须引进新的优秀管理人员，组建能实现新的战略目标的突击队.战略措施 第三步，                                          张 剑峰应当选对战略措施：实现挺进前三名的战略措施不应当是为
减少库存而压缩订货，而应当是细分客户，多出新品，快出新品。
检查反馈 第四步，张剑峰应当抓一线实施，以强有力的执行检查反馈来保证决战的“步
步到位”，从而争取“马到成功”。 快速反应 第五步，张剑峰应当“快速反应”，针对战斗过程中出现的实际战情，快速决
策，迅速调整，立马解决瓶颈。比如撤换采购部老总何永强的事，张剑峰就完全没有必要去
请示刘亚洲，而应该自己直接找新人把该办的事办了。
业绩考评 第六步，不要指望团队的高效配合是可以用开会和谈话来保证的，要高举“业
绩考评”的指挥棒，调动各种乐器按你的指挥奏出优美的旋律。在一个你来不及树立威望的
新团队中，就必须用“考核”来解决团队之间的内部配合问题，并通过这种方式逐渐树立自
己的权威性。

专家观点2：
徐源指出：张剑峰要想在万奇实现自己的人生抱负，至少需要做好两方面的工作。其一，
向上，他应该尽量取得董事长刘亚洲的完全信任。其二，向下，他应该在万奇树立一种“制
度第一”的文化氛围。
取得董事长信任 取得董事长的信任并不是一个简单的过程，是否要撤换采购部老总何
永强就是一个契机。此外，张剑峰还可以考虑给自己“限权”来争取董事长的信任和授权。
建立“制度第一”的氛围 首先，张剑峰应该要求公司各个部门每个月都制订工作计划。
要注意，制订计划是一个互动的过程，任何一个计划都应该是各个相关部门共同参与制定的
结果，单方面布置任务是官僚行为。光有计划的制订是远远不够的。万奇应该形成“决策、
授权、执行、监督、反馈”的工作流程。在这个过程中，应该做到以下几方面：以权制权（作
为CEO，张剑峰应该发挥监督的作用）、以公制权（公司的每一个人都为公司利益着想，不
从一己私利出发，发挥团队精神）、以监制权（万奇应该设立一个计划部，监督计划的执行
情况，只有授权没有监督的决策是空的决策）。

专家观点3：
王披恩分析了万奇的症结点，并提出了相应对策：
缺乏健全的采购策略和科学的绩效测评标准 张剑峰应该组织采购、研发和销售等部门
的代表共同制定一个从企业整体出发，并有预见性、弹性和主动性的采购策略。这个策略需
充分考虑产品价格、质量、交货时间、服务、供应商关系等关键因素，以及这些因素在不同
市场状况下的优先顺序。譬如，当市场变化迅速时，交货及时率和交货周期就比其他因素来
得重要。为避免各部门对于采购绩效衡量标准的分歧，张剑峰还应建立一套统一的、与采购
策略匹配的采购绩效测评标准，并以此评定对采购部门的报酬和奖励。这种方法将能确保采
购部门认真执行公司的采购策略并激发该部门人员主动提升其工作能力的意愿。 没有建立有效的沟通渠道 万奇的另一个问题是部门之间各自为政，沟通不畅，并缺乏
团队合作精神。只有采购部和研发部密切合作，万奇才能顺利推出足够种类的新产品。为了
促进部门之间的沟通，万奇首先要做的是建立正式有效的沟通渠道，如定期开会、审批制度、
内部联络函等；部门之间如果有无法协调的问题时，张剑峰应当负责推动问题的解决。非正
式的沟通渠道，如通过倡导和谐、协助的企业文化，安排员工参加拓展训练，举办打球、健
身、购物、聚会等活动也对加强内部沟通有所帮助。此外，公司各部门的主要人员轮换岗位
将能消除他们原先只从自己部门的角度来考虑问题的不良习惯。
没有和供应商结成战略联盟关系 万奇电子必须建立供应商管理体系，对供应商的能力
进行深入分析与了解，然后和优秀的供应商建立紧密、长期和双赢的伙伴关系。

专家观点4：
沈建芳认为，。张剑峰是一个有执行力的人，但过去在外企，他只是大的执行链条中的
一个环节，现在则不同了。他面临的挑战是：他必须成为万奇执行力的源头。要成为万奇执行力的源头，有效地将执行力向下传递，他必须将自己的精力放到以下几个方面：
制定战略措施 张剑峰首先应该做的是检讨现有流程，根据外部环境的改变重塑业务流
程，把战略目标分解成各个层面的KPI（key performance indicator，关键绩效指标）。只有把
一个抽象的战略目标分解成具体的数字，才是战略成功的第一步。
打破内外边界 一般企业都会犯一个错误，认为只有销售和采购才需要和外部联系。但
实际上，现代企业应该建立一种所有部门都要对外的文化，企业内部和外部的边界不要划得
太清楚。一个能根据客户市场的变化适时调整并快速反应的企业，它的各部门一定都能在第
一时间接触到市场，并共同对市场做出分析。
重塑企业文化 一个企业只有建立了各个部门相互协同的文化，一旦出现问题时，所有
相关部门才能在第一时间共同面对、协调解决。所以，张剑峰的当务之急是建立起各个部门
相互协同的文化，要不然，张剑峰永远都只是一个救火队长。
充当教练员 张剑峰还有一个很重要的工作：培训员工。要塑造企业相互协同的执行文
化，要制订可行的战略措施，以后还可能要塑造全新的业务流程，这些都需要张剑峰对万奇
的员工，尤其是中层干部进行适当的培训。


专家观点5：
谢祖墀认为，表面看来，问题的焦点是在采购部老总何永强去留的决定权上，但实际上公司的信息传导系统和业绩评价体系也存在问题。
张剑峰遇到的首要问题，与其说是万奇的战略执行能力较弱，不如说是如何树立自己的权威。首先，他需要明确自己改进整个机构执行效率的立场和所需的权力。如果董事会明确赋予了张任命重要中层管理人员的权力，张就应该果断使用这个权力。反之，他就应该说服董事会并争取这个权力。
张剑峰还应该着手加强万奇各部门之间的信息传导。建立一套部门信息传递制度或各部门工作进度公开制度，要求各部门定期（比如每三天或每周）发布这些信息，将是十分有益的。
在绩效评估方面，张剑峰应该改变由研发部或生产部单向发出采购清单的老惯例，建立一套新的规范：由相关部门就采购的数量和时限进行协商并达成协议，以备忘录的形式加以保存，从而增强采购计划的合理性，并明确各部门的责任，以便业绩考核。