论新兴市场的当地企业与跨国公司竟争的策略（二）

保护好已有的品牌，尤其是国内名牌，并制定合理的价格是防卫型企业战胜“外敌入侵”的最有力的武器。我国的上海家化有限公司― 一家老牌化妆品生产企业，就是运用品牌和价格策略来维持自己的竞争地位的。众所周知，人的审美观是随着文化、风俗的不同而不同的，因而可以说化妆品的全球化程度较低，然而改革开放以后国外那些全球品牌的化妆品在我国也有一定的吸引力，尤其在注重打扮、赶时髦的年轻人中有较大的影响。世界名牌化妆品在我国有相当规模的市场，但家化公司并不在这种市场上与跨国公司作针锋相对的争夺，而是把力量集中在那些忠实传统产品的用户身上，大力开发低成本、大众化的“六神”牌产品。由于中国人认为，人的五脏六腑的功能是身体素质和内在精神的体现，“六神”带给人们身体健康和精神愉快之感。因此，“六神”产品深受用户喜爱。接着该公司把“六神”品牌扩展到沐浴品中，以满足“六神”牌用户的爱好。而一些著名的跨国公司，如联合利华公司，尽管品牌知名度高，但不熟悉中国市场，其产品只对那些赶时髦的城市居民有一定的影响，对其他普通用户缺乏内在吸引力。由于家化的沐浴品价格低廉，深受用户喜爱，在与宝洁公司（P & G ）的竞争中一直保持较高的沐浴品市场份额。
     我们在运用价格和品牌策略时要善于利用跨国公司的某些矛盾。通常，跨国公司通过实行产品特征、管理业务甚至价格的标准化，以提高其国际经营业务水平。然而，这样做会妨碍经营的灵活性，当商品价格低到足以吸引较多的顾客时，则无利可获，即使能获得一些利润，实行产品廉价销售也会对其全球品牌产生严重的损害。
      加强对分销渠道的控制，是防卫型企业在对“敌”作战中捍卫自己已有阵地的有效办法。如墨西哥的Bim 腼公司（墨西哥最大的面包和糖果生产厂）在与百事可乐公司（PePsi co ）争夺市场过程中即采用了这一策略，从而捍卫了自己的“领土”不被侵占。同样，印度的拉里斯农用化学公司（RALLIS ）控制了印度最大的全国农业投入分销系统，以巩固自己的防线。

（二）扩张者的竞争策略
       扩张者地位是指产品全球化压力较弱，公司的资产可移至国外。具有这种特性的公司的基本竞争策略是：在保存现有市场份额的基础上，可考虑以国内市场作后盾，把部分资产移至国外，扩大经营规模，这不仅可以从规模经济中获得收益，而且还能从国外学得宝贵的经营经验。在具体运用这一策略去寻求国外目标市场时，应选择与国内市场特征相似的市场（在消费者爱好、地缘位置、分销渠道、政府规定等方面大致与国内市场相同）作为目标市场，尤其是选择本国移民形成的社区作为目标市场。例如：约利比食品公司（Jollibe 。F00ds ) （菲律宾一家家族式快餐公司）就是通过这种形式去开拓国外市场经营业务的。在菲律宾国内时，这家公司以其特有的经营方式战胜了麦当劳公司（Mc - Donald ）的侵袭，使它经营的汉堡包和快餐业的市场份额分别提高到75 ％和56 % ，之后，它用在国内得到的与跨国公司竞争的经验去开拓国外市场，先后在中国香港、中东地区及美国加利弗尼亚州等有较多菲律宾人聚集的地方建立了几十家餐馆，生意非常兴隆。同样，也可到那些具有共同文化或相同语言的国家去开拓自己的事业。由于文化、语言背景相同，情感容易沟通，因而产品或劳务易被他们接受。如Telovisa 公司（墨西哥最大的媒体公司）通过这种方式使自己成为西班牙最大的肥皂剧制作公司。该公司认为，它制作的肥皂剧节目在很多讲西班牙语的国外市场里会有相当大的吸引力，于是把目标瞄准在拉美、西班牙和美国周边一些国家。最近该公司已开始了自己的新闻广播，与RuPERT MuRDocH 新闻公司合作开拓世界其他市场。
      其实，类似市场的概念可作进一步的扩展，即在经营相同或相似产品（或劳务）的基础上，采用多种经营方式，如可以与国外厂家进行合资、合作经营等等。印度亚洲油漆公司在国内油漆市场战胜了好几家跨国公司（如Icl 公司、KANsAI PAINs 公司）的挑战后，把其油漆产品推向国际市场。目前，该公司生产的Asl - A 牌家用油漆深受一些发展中国家，如尼泊尔、菲律宾用户的喜爱，该公司正在国外寻找合作伙伴以开拓新的国际市场。
（三）逃避者的竞争策略
      逃避者地位是指产品全球化压力大，而公司资产适宜国内使用。这类公司在竞争中会遭受严重的冲击，要想生存，就要重新设计经营模式，其基本对策是：如果公司的资产在国内还有价值，那么最好的办法是与跨国公司合资或合作，或将资产完全卖给跨国公司。采用合资的形式在我国较为常见，案例甚多，至于出卖资产的形式，除被我国某些厂家采用外，也被其他一些新兴市场的当地公司采用。如捷克sKoDA 轿车制造厂把整个公司的资产卖给了voLKs wAGEN 公司。sKoDA 公司之所以这样做，是由于该公司生产的轿车款式过时、质量低下，品牌吸引力极为有限。随着苏联的解体，跨国公司纷纷进入东欧，占领市场，sKoDA 公司在强敌面前毫无还手之力，只好将资产完全出卖。不过，逃避型公司如能在价值链的某一环节上发现自己的优势，资产还能发挥有效的作用，那么也可采用适用于防卫型公司的某些策略，譬如可以对市场实行细分，然后把力量全部集中在某一细分市场上。例如，俄罗斯生产个人计算机的韦斯特（visT ）公司就是采用这种策略的。随着俄罗斯经济的对外开放，visT 公司如果与跨国公司（如IBM 公司、coMPAG 公司）作硬碰硬的竞争无异于鸡蛋撞石头，但它既不愿出卖自己公司的资产，又不想与跨国公司合作，希望经过拼搏杀出一条血路。在深入分析的基础上，该公司发现在价值链的一个环节上有自己的独特优势，就是熟悉国内市场。为了充分发挥自己的优势，visT 公司建立了产品服务和质量保证体系，加强了销售渠道管理，与几家主要的零售商签订独家经销协议，使产品深入到内地及偏远地区。为方便用户，visT 公司还在俄罗斯十几个城市建立“一条龙”服务中心。这些措施特别适合俄罗斯的计算机市场。与西方国家的用户相比，俄罗斯人在购买计算机前需要了解更多的信息，并希望提供质量保证。为满足他们的需要，visT 公司印刷了大量的用户手册，提供了足够的信息，此外，对产品质量作出了长期保证的承诺。相比之下，跨国公司的服务体系没有visT 公司的服务体系完善。这些措施的采用，使visT 公司在激烈的竞争中占有了自己的一席之地。
除了加强分销和服务管理等措施外，逃避型企业还可向跨国公司提供附件产品，也可以重新调整产品结构以满足国内需求来发展自己。例如，当微软公司( MlcRosoFT ）进入我国后，我国的软件公司随即对产品战略作了调整，从开发视窗操作系统（wl NDOWS oPERATING sysTEMS ）向开发视窗应用程序( wl NDows APPLlcATIoN PRooRAMs ）转移，以适应我国市场的需要。
     总之，逃避型企业在劲敌面前不应强硬作战，要审时度势，适时实行战略转移，善于发现价值链上具有专长的某个环节，集中力量，补充市场上的空缺商品。如能这样，便会有生存发展的希望。