去年火了一把的电视剧《乔家大院》里，主人公乔致庸，一生致力于实现“汇通天下”，玩的就是时下流行的金融全球化。上周末，在香山脚下的景明园里，借用嵌入式供应链、新印刷技术开始转型个性化定制服务商的UUDIY公司的CEO TOM，对一位风投人士说，他的公司也要“汇通天下”，当然，他并没有实力去开银行，言下之意是，在做了几年礼品买卖后，他意识到“整合者，得天下”。

　　一端，是生产能力日益精进的礼品生产商，它们开始走“鸿海”的道路；另一端，是越来越追求个性化消费的消费者，整合者居中，吹膜如何利用现有生产能力来满足个性消费需求，且不影响生产成本。TOM决定有必要调整公司的定位，他称自己为“专业的个性化服务提供商”，不仅服务消费者，同时服务公司客户，为后者提供个性化营销服务。

　　如今，在中国，和TOM有相同观点的人越来越多，例如10月26日下午，在北大光华管理学院里宣讲“全球整合企业”的IBM大中华区CEO钱大群。值得关注的是，他们已经开始实践这种想法，并获得收益；从本期开始，我们将持续关注在一些快速变化的行业里，那些整合者与被整合者的发展逻辑。

　　不付场租却能揽下地盘，不付订金却能让2800多家服装生产商卖力供货。三年前，一家大型品牌连锁服装卖场开始在全国的二线城市快速扩张。创出这种服装业新模式的，就是这家总部在深圳的服装企业——ITAT集团。

预计今年的门店将达到1100家的ITAT，距2004年刚开张时仅花了不到四年，但如今已有上市计划。其背后站着诸如蓝山中国资本、联合摩根士丹利，以及Citadel Investment Group等多家风险投资机构。

　　ITAT的运作模式是：生产厂家(供应商)负责供货；业主(商业地产及大型百货商)负责物业场所的服务；而集团则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。

　　上述的“铁三角”的组合为ITAT首创。

　　比起国美、沃尔玛这些走专业路线或大卖场路线的“销售平台”来说，ITAT的巧妙之处是化解了场租和采购货品的资金压力，通过货品的实际销售额来给三方分成，风险共担。

　　“一般情况下，在总销售额中，厂家可以获得54%到60%的分成；业主(地产商)大致获得10%到15%的分成；而ITAT则可获得25%到36%的分成。”ITAT集团董事局主席欧通国介绍说道。

　　铁三角的稳固首先取决于卖场的持续盈利能力，更具体的是衣服销售周期的长短。建立不到四年的ITAT，如何做到这点？

　　“衣贩”铁三角

　　ITAT的创始人欧通国，自18岁起就在老家广东惠州做服装生意，1980年到深圳创业，靠代理国外品牌起家。

　　据说，当时是卖掉家里的一头猪作为本钱，欧通国开始在深圳人民桥小商品市场做起服装生意。他在1990年一手创立自有品牌“金盾”，1998年在香港联交所上市，随后即遭到恶意收购。2000年，欧通国开始代理法国“幸运”服饰，最后也以失败告终。

　　一路过来，他寻思能否在服装销售上找到一种新模式。

　　2004年，他开了窍。

　　当时，欧通国带领他的团队考察中国服装产业市场，漫入眼中的是，中国服装制造商一堆堆的存量产品，“这些产品需要寻找出货途径”；另一方面，欧想到了大量“待嫁”的商业物业资源，“只要有个好的运营模式把这些资源整合起来，服装行业就一定能做出比卖电器更赚钱的公司。”
　　随后，欧通国就着手创立ITAT国际品牌服装会员店连锁企业，以量贩低价的方式来卖衣服，以此来消化遍布中国的存量服装。

“中国大概有几十万家服装生产厂家，服装有很强的季节性，冬天的衣服春天做，过季后一般都会有一定量的库存。”ITAT的天使投资人之一、鼎邦投资管理有限公司总裁刘中青说道，“欧通国的服装代理经验让他结识了大量的服装品牌，而且深谙国内厂家的习性。”刘中青认为，对欧通国个人能力的认可和信任，也是那几百家企业愿意尝试这种创新模式的原因。在ITAT，没有“进场费”(需核实)，没有漫长的结算帐期，没有销售扣点……这些都让这700多家中小型服装企业在流通成本上省了一笔。

　　一位ITAT某会员连锁店物业主介绍，在早期，这种分成模式对供货商来说是及其有吸引力的，大多数供货商都将工厂的库存拿出来，能卖多少算多少。而ITAT当时找的物业也多处于非核心商业圈，ITAT会员店的店面规格没有严格要求，一些闲置物业还是很愿意合作的。

　　而对于完全轻资产运营的ITAT而言，如何保持并增强对产业链的整合能力，是至关重要的。

　　为了稳住供应能力，ITAT对这些供应商提供了信息系统查询账户，“ITAT的销售系统与供货商、物业业主共享，销售信息绝对的公开透明。如遇到某个门店缺货，供应商将对其提供门对门的配送。对于一些处于偏远地区的供应商，ITAT的物流部可以帮助其配送货，”欧通国说，“每个月过后，所有商品的销售情况各合作方都能一目了然。”

至于业主一方，ITAT也不采用传统的租赁形式预付租金，而且没有浮动的余地。对业主来说，其吸引力在于根据业绩分成的模式：每月的租金由销售额来决定。为了取得商场业主的信任，ITAT也开放了自己的IT系统，以便商场业主实时查看ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。

　　“三方没有租赁关系，而是相互合作。”欧通国这样形容“铁三角”的关系。通过分成，ITAT无需向地产支付高租金，无需向供应商支付货款。极大降低了企业的扩张成本和运营风险。由于供应商在这种合作方式中减去了渠道成本(包括进场费、促销费、销售费用等)，供应商控制所有产品情况，回收未销出的商品，使ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险。

　　当服装行业的生产处于过剩状态的时候，ITAT的创新在于为服装企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，缩减了流通成本。因此，越来越多的品牌被吸引进来，这个大卖场如今除了衣服鞋袜，有些店甚至还放进了香水、首饰等产品，品类在不断扩大。

　　欧通国开始扩大这个卖场销售的品牌数量。他还在海外注册了100多个商标，对于那些以代工为主却想转型做品牌的企业，ITAT用上述的商标与他们进行合作生产销售。

　　几何级扩张

　　对于连锁企业来说，迅速扩张圈地成为共识。ITAT的速度也在加快。

　　近两年，ITAT正以几何级的速度迈向这一目标。2004年9月，ITAT开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，销售额只有546万元；2005年，门店68家，销售额共1.79亿；2006年，门店400多家，年销售7．78亿；2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿，门店1100家；2008年，预计门店将达到2000家。
　　ITAT集团营采部总经理王风介绍：“2007年五一期间，ITAT在全国曾开出了60家分店，在当时开创了公司分店开业的第一高潮；国庆黄金周期间，ITAT在全国共有100家分店开业，刷新了公司新店扩张速度的历史记录！”

支持ITAT疯狂发展的是“ITAT会员”。

　　据王风介绍，到今年十月初，ITAT一共有1500万有效会员(有购物记录的会员)，这些会员多数都是由于新店数量的增加拓展而来，“在业务扩张阶段，有效会员就是我们的实际消费群，会员的数量决定了我们在合作方中的谈判筹码。所以，ITAT的分店数量才能做到成倍的增长。供货商也能发展到2800多家。”

　　同时，欧通国也认识到，新店总会给合作三方带来业务量的增长，但是旧店的经营才是决定盈利的关键，不能拿新店的收益去补贴老店的亏损，否则由于没有供货商的货款和商业物业主的租金作为“押款”，分成式的合作方式很容易随着利润的消失而分崩离析，因此，吸引会员们持续的反复消费是ITAT的主要经营目标。

　　2006年10月，ITAT服装会员连锁店达到200家规模的时候，欧通国开始考虑公司治理升级问题。首先，他将企业改制成ITAT集团，引进战略投资方蓝山中国资本，在2006年底，该投资方对ITAT首轮注资5000万美元，今年3月份，蓝山中国资本、联合摩根士丹利、以及Citadel Investment Group对ITAT集团完成第二轮7000万美元的融资。

　　其次，集团在经过内部调整后，推出“ITAT百货会员俱乐部”的新型业态模式，在全国的一级商圈开设了平均面积为1.5万平方米的大型一站式综合卖场，并推出了提供免费茶饮料、免费午餐等全新吸引人流量的手段，在百货会员俱乐部内开设环境优雅的会员休闲区，并增设服饰搭配指导、免费网线、服装论坛和会员互动娱乐活动等增值服务，吸引社区会员。

　　2007年10月，当ITAT发展到超过600家店的时候，欧通国开始考虑资本升级。正如上一次一样，每一次升级都离不开资本的支持，这一次他寻求的是公众投资者。据介绍，ITAT集团正在准备上市，明年4月份可能会在香港上市，上市募集资金10亿美元，由摩根士丹利、高盛、美林和德意志银行将联合成为ITAT上市承销商。

　　如今，ITAT推出了第三种业态FASHION ITAT会员店，该业态将店面装修、服装风格、商品质量集中于时尚高品位的中高档服装销售。9月30日，FASHION ITAT会员店在广州、上海、重庆同时开出三家分店。

　　“在商品源上，由于创业初我们还不够强大，很多供货商只是试探性的将库存交给我们卖，但是这种情况会随着ITAT规模的扩大而改变，当ITAT成为众多供货商的主要内销途径，我们可以挑选他们最好的、最新款的服装进入我们的卖场。”显然，欧通国的目标是往强势的渠道商方向去发展，会员店、百货和潮流店的尝试，是其打造服装渠道王国的构想。但随着ITAT一方的强大，对“铁三角”的其余两方是很好的制约。但这个组合能否保持长期的平衡，利益分配能否延续下来，这也是其扩张过程中必然会面对的问题。