几个月前，正在北京一家国美电器店当导购的小孟，接到了ITAT通州店的录用通知，他不清楚眼前的这个通知是机会还是陷阱。但之前他已经在服装圈折腾了四年都不见起色，于是他决定去尝试一番，因为对于这家一夜间红遍全国的连锁店，他充满好奇，更吸引他的是这里还算不错的待遇，以及比较规范的专业培训机会。

　　随着ITAT国际品牌服装会员店在全国的迅速扩张，短短几年间，已经有数以万计像小孟这样的导购员加入到ITAT的导购大军中。

　　据ITAT官方网站数据显示，从2004年9月成立，截至2008年3月31日，ITAT已在全国开设连锁店783家，其中包括连锁会员店651家、百货会员俱乐部123家和9家FASHION ITAT。

　　并且这一规模还将继续扩大，3月28日，ITAT发布2008年发展规划，计划2008年使门店数量扩张到1100家，并且预计完成在香港的上市。

　　这也意味着，随着ITAT事业的拓展，其创始人欧通国的财富也像滚雪球一般地增长。2007年10月23日，胡润公布《2007胡润零售富豪榜》中，首次上榜的ITAT董事局主席欧国通以100亿元人民币财富排名第三，仅次于苏宁电器集团董事长张近东和国美电器董事长黄光裕。

　　这匹“黑马”的绝活就是被欧通国称为“铁三角”利益共同体的商业模式——将“服装生产商——ITAT集团——商业地产商”三者整合为一体，“三方没有租赁关系，而是相互合作。”欧通国这样形容“铁三角”的关系。通过分成，ITAT无需向商场业主支付高租金，也无需向供应商支付货款。对于ITAT来说，通过这种模式，可以实现“零场租、零库存”。

商业模式的支点——“ITAT会员”

　　涉足服装连锁业，对欧国通而言绝非偶然。

　　2004年，在服装领域已经经历了两次失败之后的欧通国已人到中年，痛定思痛，此时的他已经输不起。于是他决定先带领他的团队去考察中国服装产业的市场情况，看能否在服装销售上找到一种新模式。

　　“当时的场景令我们触目惊心，我看到各地服装制造商的库存在一堆堆地积压，这些产品亟须寻找出货途径，这时我又想到还有大量‘待嫁’的商场物业资源，如果能找到一种好的运营模式把这些资源整合起来，服装业就一定能做出比卖电器更赚钱的公司。”欧通国回忆当时创立ITAT的初衷。

　　ITAT撬动服装厂商、商场业主、资本方的支点是“ITAT会员”。对会员的经营是ITAT建立“铁三角”利益共同体的重要筹码。吸引会员们持续地反复消费也是ITAT的主要经营目标。

　　在ITAT通州俱乐部店，小孟每天的工作除日常导购外，还要不厌其烦地向顾客介绍成为会员的种种好处，会员除享受比零售价低大约20％~30％折扣外，在其俱乐部店里，会员还可享有免费的餐饮、上网，甚至看电影、卡拉OK等服务。除外，会员还可以在好伦哥餐厅、浩沙健身、荣昌洗衣、搜秀影城、俏江南餐厅等ITAT权益单位，享受一定的折扣。

　　这种可以享用“免费午餐”的会员制模式，对于习惯精打细算的中国消费者而言，的确收到不错的效果，很多消费者都是这样被吸引而成为会员的。据店主介绍，目前来消费的顾客中，70％以上都是会员，会员制在ITAT发展中有重要意义。

“零场租”与“零库存”

　　ITAT将“服装生产商——ITAT集团——商业地产商”三者整合为一体，即由生产厂家(供应商)负责供货；业主(商业地产及大型百货商)负责物业场所的服务；而ITAT则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。

　　这一三方共赢的合作形式，欧通国称为“铁三角”利益共同体。“三方没有租赁关系，而是相互合作。”欧通国这样形容“铁三角”的关系。通过分成，ITAT无需向商场业主支付高租金，也无需向供应商支付货款。对于ITAT来说，通过这种模式，可以实现“零场租、零库存”。

　　“零库存”主要是为上游提供商代销产品，物流和仓库都由供应商承担，所以它能做到零库存。而“零场租”，是因为它不必对地产商付租金，而是采用销售扣点的方式回报地产商，只有在门店产生收益之后，双方才能分成，因此就不会占用ITAT的现金，显然，这一模式巧妙地将市场风险转移给供应商和地产商。

　　“目前中国还没有一家全国性的服装分销渠道，这是蓝山资本投资ITAT的原因。”蓝山资本创始人唐越表示。

　　正是基于这一模式带来的运营成本的降低，并拥有风险投资1.2亿美元的资金后盾，使ITAT可以“轻装上阵”，迅速在全国开店，并持续走红。

多赢机制下的“铁三角”

　　“ITAT模式的孕育与快速发展是与中国经济的快速发展的大环境密不可分的。一方面是中国服装产业的巨大存量与销售渠道方的困惑。另一方面，商业地产的快速发展，空置率提高，也迫切需要差异化特色经营。”3月28日，ITAT集团董事长李伟在中国服装论坛上表示。

　　在这中间，ITAT正充当了两者的整合者，整合的一方是产能过剩的服装品牌，另一方是大量闲置的商业地产资源。在ITAT 这样一个强势渠道品牌下，“捆绑销售”对双方或许都是一种有益的尝试。

　　“中国大概有几十万家服装生产厂家，服装有很强的季节性，冬天的衣服春天做，过季后一般都会有一定量的库存。” ITAT的天使投资人之一、鼎邦投资管理有限公司总裁刘中青认为，在ITAT，没有“进场费”，没有漫长的结算账期……这些都让众多的服装企业节省了不少的流通成本。

　　至于商场业主一方，ITAT也不采用传统的租赁形式预付租金，而且没有浮动的余地。对业主来说，其吸引力在于根据业绩分成的模式：每月的租金由销售额来决定。为了取得商场业主的信任，ITAT也开放了自己的IT系统，以便商场业主实时查看ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。

　　至于扣点率，欧通国透露，一般情况下，在总销售额中，厂家可以获得54％到60％的分成；业主(地产商)大致获得10％到15％的分成；而ITAT则可获得25％到36％的分成。

　　对于消费者或其会员而言，ITAT的创新搭建了一个扁平化的服装销售平台，“把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台”，从而减少了中间流通环节，降低了营运成本，自然也为消费者带来最大的实惠。

整合中的风险

　　所有这一切，都让这家成立不到四年的零售连锁公司，迅速将营销网络铺遍全国。然而，市场对这一模式的质疑也从未停止过。

　　有人指出，ITAT在品牌建设方面也没有多少特色，产品没有吸引力，门店选址比较偏远，这些都导致对消费者的吸引力不够。“铁三角”的商业模式门槛并不高，很容易被人模仿。此外，ITAT每1.2天开一家门店的速度，对公司的经营管理水平也是巨大的挑战。

　　对此，ITAT方面回应，“由于创业初期我们还不够强大，很多供货商只是试探性地将库存交给我们卖，但随着ITAT规模的扩大，并成为众多供货商的主要内销途径时，我们就可以挑选最好的、最新款的服装进入我们的卖场。”

　　显然，欧通国的目标是打造类似国美、苏宁一样的强势渠道商，但“铁三角”的整合模式能否长期平衡，如何妥善分配三方利益，这也是其未来发展中必须面对的问题。